Ficha Técnica
Ficha técnica
- Nome da cooperativa: Veiling Holambra
- Ramo: Agropecuária
- Produto: Flores e plantas ornamentais
- Localização: Holambra - SP
- Breve histórico: No mercado há mais de três décadas, a Cooperativa Veiling Holambra (CVH) reúne mais de 400 cooperados e mais de 600 clientes ativos. A cooperativa fornece uma ampla gama de flores e plantas para grandes atacadistas e distribuidores.
- Resumo: Por meio de uma metodologia baseada na antecipação de tendências, a Cooperativa Veiling Holambra passou por um processo de transformação digital que impulsionou uma nova cultura corporativa e impulsionou os resultados mesmo em um contexto de dificuldades.
Contexto
Com mais de 30 anos no mercado, a Cooperativa Veiling Holambra (CVH) soma mais de 400 cooperados e mais de 600 clientes ativos. Assim, a CVH atende grandes atacadistas e distribuidores, oferecendo uma grande variedade de flores e plantas ornamentais.
Na Cooperativa Veiling Holambra, “a cultura da inovação já é intrínseca ao negócio”. Quem assegura esse DNA inovador é Adriana Delafina, gerente de pessoas e gestão e líder de planejamento estratégico.
A tradição de modernização tecnológica na Veiling remonta à informatização de sua operação com a adoção do pregão eletrônico, trazido para o Brasil em 1989. O impulso em prol da inovação ganhou força nos anos 2000, quando a cooperativa identificou seu potencial de crescimento. Neste período, a CVH começou a prestar serviços logísticos a seus clientes e ampliou sua estrutura.
Desafios
Adriana Delafina foi encarregada de liderar um projeto de renovação do planejamento estratégico da Veiling Holambra. Até então, o planejamento estratégico da cooperativa era desenvolvido com o horizonte de cinco anos, com revisões bianuais. As mudanças no mundo da tecnologia e dos negócios, contudo, estavam acontecendo mais rapidamente do que as revisões conseguiam acompanhar.
“O que a gente percebeu é que o plano ficava desatualizado muito rápido, e eu fiquei com a missão de ver novas formas de fazer o plano estratégico”, relata Adriana.
As estratégias precisavam levar em conta os novos recursos disponibilizados pela tecnologia: “a gente sabe que processamento é rápido, armazenamento de informação é imenso. A informação está aí e, com isso, a gente precisa correr atrás”.
As novas metodologias teriam foco em antecipação de tendências e transformação digital. Para isso, seria necessário abrir mão de alguns métodos tradicionais. “Não adianta eu querer crescer e estar fora do que o mundo está pensando”, reflete a gerente.
Solução
Para lidar com essas questões, a resposta encontrada foi sintonizar o planejamento estratégico com um ambiente de negócios moderno e conectado, por meio da transformação digital.
O diagnóstico foi de que havia a necessidade de criar um ambiente de incentivo à mentalidade digital refletido nos serviços prestados e na experiência dos clientes. Percebeu-se, dessa forma, que a operação da cooperativa se baseava em ações demasiadamente departamentalizadas.
Além disso, missão, visão e valores também precisavam ser atualizados conforme as novas demandas do mercado de negócios.
O sucesso da empreitada teria que passar, também, pela solidificação de uma cultura corporativa da cooperativa, engajando colaboradores e cooperados. Para tanto, a adesão das lideranças ao projeto seria fundamental.
Desenvolvimento
Um dos pilares do processo de transformação digital da CVH foi o recrutamento de Luís Rasquilha, presidente e CEO da Inova Consulting, que sugeriu uma nova metodologia para o planejamento estratégico. A ideia era deixar de usar técnicas tradicionais e empregar estudos de tendências.
Com apoio dos executivos, Adriana Delafina acreditou no projeto proposto por Rasquilha. A jornada de transformação da CVH teve o pontapé inicial dado em 2016, com uma série de treinamentos com os líderes da cooperativa. O objetivo foi conscientizá-los acerca das mudanças que estão sendo observadas nos mercados e negócios.
“Quando penso em inovação, acho que tem que estar na pauta do conselho, é isso que dá certo. Tem que ter agenda para apresentação, ter liderança que endosse, para que os colaboradores se envolvam na estratégia. Tem que fazer todo o cascateamento para que isso vire uma cultura de fato”, explica Adriana.
Daí, surgiu o projeto para a construção de uma “Cultura Veiling”, incluindo mentalidade ágil, cultura de inovação e adaptação ao ecossistema digital como foco na transformação digital. Assim, a CVH realizou encontros com cooperados, clientes e colaboradores para envolvê-los no processo e colher percepções sobre os negócios e discutir soluções.
Dois anos depois, em 2018, começou a fase mais intensa da elaboração e execução do planejamento estratégico. Para isso, com atuação da Inova Consulting, foi implementada a metodologia SBB (Strategic Building Blocks). Trata-se de um framework prospectivo que consiste na construção do planejamento estratégico com base na análise de cenários futuros e mapeamento de tendências. Sua estrutura é composta por 3 blocos:
- Auditoria estratégica: discussão, validação e aperfeiçoamento do conhecimento existente e do trabalho já realizado. Construção do mapa de tendências e visão futura dos negócios.
- Carta visão: elaboração de uma carta com missão, visão, valores, propósitos e apostas estratégicas.
- Execução estratégica: revisão das estratégias e seus desdobramentos para orientação de táticas e planos de ação, com mensuração de indicadores e controle do progresso alcançado.
Dentro dessa metodologia, a cooperativa diagnosticou, por exemplo, que precisava estruturar melhor o seu e-commerce. “O mundo estava comprando de forma online, e a gente estava precisando investir nisso”. Essa modalidade, entretanto, demanda investimento em logísticas.
A partir dessa percepção, a plataforma digital Veiling Online evoluiu para um marketplace repleto de funcionalidades. O relacionamento com o cliente também se apresentou como um ponto importante para aumentar as vendas. Afinal, os compradores estão cada vez mais exigentes e bem-informados.
Além disso, Novas tecnologias foram adotadas para aprimorar as transações, como a implementação de portais RFID, que por meio de chips faz a identificação automática dos produtos.
Ao todo, 34 iniciativas entre projetos e ações estratégicas estavam em andamento, visando a realização até 2025, quando a pandemia do novo coronavírus chegou. Nesse cenário, a cooperativa deu prioridade aos projetos envolvendo tecnologia e satisfação dos clientes.
Resultados
A coop perdeu vendas nos primeiros meses de pandemia, mas os esforços da transformação digital ajudaram a reverter os impactos negativos. Por exemplo, devido à impossibilidade da presença física dos clientes nas tribunas, a plataforma Veiling Online passou a ser cada vez mais utilizada.
O Lance Klok Precificado foi uma inovação importante durante o período de isolamento. Nessa modalidade, o produtor pode estipular um determinado preço para suas flores e plantas para quem quiser comprar antecipadamente. Ela era subutilizada, mas se tornou preponderante durante a fase mais aguda do isolamento social.
Ou seja, quando a pandemia evidenciou as principais dificuldades, a transformação digital da CVH já estava desenvolvendo recursos para acelerar sua digitalização. “Muita coisa a gente já tinha pronta”, resume a líder de planejamento estratégico.
O setor de marketing da cooperativa também tirou proveito dos novos cenários. O mercado de plantas e flores para festas e eventos caiu, mas os ambientes residenciais se tornaram cada vez mais ornamentados.
O resultado de todas essas iniciativas evidenciou o sucesso do planejamento estratégico da CVH. No primeiro ano da pandemia, 2020, a cooperativa cresceu 15% no faturamento, “apesar de os dois primeiros meses terem sido um desastre”.
Aprendizados
- A inovação não acontece por inércia: ela é um processo constante que precisa ser instigado constantemente.
- Ao antecipar tendências, a cooperativa ficou mais preparada para encarar mudanças e adversidades.
- Para ter uma jornada de transformação digital efetiva, todos os grupos de interesse (cooperados, diretores, clientes e colaboradores) devem estar envolvidos no processo.
- Por mais que os processos tenham de começar com as lideranças, a transformação digital precisa penetrar na estrutura da cooperativa - os gestores têm de encorajar e endossar a cultura.
